Guide pour les audits de performance et les examens spéciaux sur la gestion du rendement (novembre 2018)

Table des matières

Introduction
Objectif du guide
Champ d’application et public cible
Responsabilités de l’auditeur
Contexte
Termes et concepts à retenir
Dispositions législatives et exigences connexes
Directives d’audit
Importance de la gestion du rendement
Identification et évaluation des risques pour la sélection des audits ou la délimitation de l’étendue de l’audit
Approche d’audit recommandée

Introduction

Objectif du guide

Ce guide a comme objectif d’aider les équipes d’audit ayant identifié le risque que l’entité auditée n’ait pas de programme de gestion du rendement qui motive et récompense les employés dont le rendement a été évalué par rapport à des objectifs établis pour s’assurer qu’ils s’acquittent de leurs tâches de manière efficace et qu’ils contribuent à l’atteinte des objectifs stratégiques et opérationnels. En raison de ce risque, l’équipe d’audit envisage ou prévoit d’effectuer des travaux d’audit dans ce domaine.

Le guide fournit aux équipes d’audit :

  • une compréhension de la gestion du rendement, y compris les dispositions législatives et les exigences connexes;

  • des directives pour déterminer si la gestion du rendement constitue un secteur de risque qui doit être examiné;

  • une approche recommandée pour auditer la gestion du rendement. Même si cette approche est exhaustive, les équipes d’audit peuvent l’adapter au contexte de l’audit, en consultation avec le spécialiste interne de la gestion des ressources humaines.

Champ d’application et public cible

Le présent guide s’applique aux audits de performance et aux examens spéciaux. Il s’adresse aux responsables de mission et à leurs équipes d’audit.

Responsabilités de l’auditeur

Selon la section 3081 du Manuel pour les missions d’appréciation directe, les équipes d’audit doivent tenir des consultations avec des spécialistes internes afin de traiter les questions exigeant des connaissances et une expérience particulières.

Contexte

Termes et concepts à retenir

Principaux termes

Gestion du rendement : Approche globale employée pour gérer le rendement des employés qui comprend la planification du rendement, l’examen et l’évaluation du rendement, ainsi que la reconnaissance et l’amélioration du rendement.

Planification du rendement : Établissement des engagements, des objectifs de rendement et d’apprentissage et des comportements attendus.

Examen et évaluation du rendement : Évaluation des progrès et des résultats à la mi-exercice et à la fin de l’exercice et formulation de commentaires sur une base constante.

Reconnaissance et amélioration du rendement : Méthodes employées pour reconnaître le rendement de l’employé, notamment les primes de rendement, et mesures prises pour améliorer le rendement, notamment l’élaboration d’un plan d’action assorti d’objectifs précis d’amélioration et de dates butoirs1.

Cycle de gestion du rendement et pratiques exemplaires en la matière

Un programme de gestion du rendement efficace assure la concordance des activités de chaque employé avec les objectifs stratégiques et opérationnels de l’organisation; le bon rendement est reconnu comme il se doit, tandis que des mesures sont prises rapidement en cas de rendement insatisfaisant2.

Comme le montre la figure 1, tirée de sources du Secrétariat du Conseil du Trésor, le cycle de gestion du rendement comporte les étapes suivantes :

  1. Planification du rendement : Au début de l’exercice, établir les objectifs de travail et d’apprentissage.

  2. Examen et évaluation du rendement : À la mi-exercice, examiner les progrès réalisés par rapport aux objectifs établis et faire des ajustements s’il y a lieu. La formulation de commentaires, l’encadrement et la reconnaissance des employés devraient se faire de façon constante et opportune tout au long de l’exercice.

  3. Reconnaissance et amélioration du rendement, selon les résultats de l’examen et de l’évaluation du rendement finale : À la fin de l’exercice, évaluer le rendement par rapport aux objectifs établis, reconnaître et récompenser les employés qui affichent un bon rendement et prendre les mesures voulues pour améliorer un rendement insatisfaisant, s’il y a lieu.

Lors de l’élaboration des objectifs annuels de travail et d’apprentissage, les organisations peuvent également établir des plans de gestion des talents et des plans d’action pour certains employés. Les plans de gestion des talents vont au‑delà de la formation liée à l’emploi qui figure dans le plan d’apprentissage et de perfectionnement d’un employé et visent à renforcer les habiletés, les compétences et l’expérience des employés qui ont un rendement exceptionnel, de manière à les préparer en vue de futures possibilités de carrière. Les plans d’action pour améliorer le rendement sont conçus pour les employés dont le rendement est insatisfaisant et sont assortis de mesures correctives et d’objectifs précis ainsi que de dates butoirs3.

Figure 1 : Cycle annuel de gestion du rendement4

Dispositions législatives et exigences connexes

Les fondements législatifs de la gestion du rendement dans la fonction publique sont la Loi sur la gestion des finances publiques ainsi que la Directive sur la gestion du rendement et la Directive sur le Programme de gestion du rendement (PGR) pour les cadres supérieurs du Secrétariat du Conseil du Trésor. La Loi et les directives confèrent aux administrateurs généraux les responsabilités suivantes :

  • mettre en place un programme de gestion du rendement pour les employés et les cadres supérieurs;
  • prévoir les primes pour reconnaître le rendement exceptionnel;
  • établir des normes de discipline et prescrire des mesures disciplinaires dans le cas d’un rendement insatisfaisant5.

La composante « Gestion des personnes » du Cadre de responsabilisation de gestion du Secrétariat du Conseil du Trésor comprend une mesure du rendement de l’organisation axée sur la gestion du rendement et des talents. Selon le Cadre, une gestion du rendement et des talents réussie facilite la réalisation des objectifs stratégiques et opérationnels. Le Cadre comporte un certain nombre d’indicateurs pour mesurer la conformité des organisations aux directives sur la gestion du rendement. Les données découlant de ces indicateurs sont recueillies et communiquées dans un rapport chaque année par le Secrétariat du Conseil du Trésor. Les indicateurs sont les suivants6 :

  • pourcentage de cadres (EX-03 à EX-05) qui ont répondu à un questionnaire portant sur la gestion des talents (selon l’exigence en matière de gouvernance visant les administrateurs généraux qui consiste à participer à l’exercice annuel de gestion des talents qui s’adresse aux sous-ministres adjoints [SMA] et au groupe de relève EX-03 des SMA);

  • pourcentage des employés qui possèdent des documents permettant d’établir des attentes et des objectifs de rendement (conformément à la Directive sur la gestion du rendement du Secrétariat du Conseil du Trésor);

  • pourcentage des employés qui ont eu un ou des entretiens semestriels avec leur superviseur immédiat aux fins de l’examen du rendement (selon les exigences de la Directive sur la gestion du rendement);

  • pourcentage des employés avec une évaluation annuelle du rendement écrite terminée (conformément à la Directive sur la gestion du rendement);

  • pourcentage des employés qui ont un plan d’action parmi ceux qui en ont besoin (conformément à la Directive sur la gestion du rendement);

  • pourcentage des employés qui ont accepté un plan de gestion des talents parmi ceux à qui il a été offert (conformément à la Directive sur la gestion du rendement).

Il est également question de l’importance de la gestion du rendement dans les rapports annuels de 2014 et 2015 du greffier du Conseil privé au Premier Ministre sur la fonction publique du Canada et dans Objectif 20207. Il y est indiqué que l’une des façons d’atteindre la priorité du greffier de mettre en place une fonction publique très performante est d’adopter une approche juste, équitable et uniforme pour la gestion du rendement. En date du 1er avril 2014, les organisations devaient disposer d’ententes de rendement avec tous leurs employés dans le cadre d’un processus continu de rétroaction et d’évaluation à l’égard du rendement de l’employé, et ce, à chaque exercice financier.

Directives d’audit

Importance de la gestion du rendement

Comme l’indique le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, « la gestion du rendement est un outil visant à améliorer le rendement au travail et la productivité des personnes, des équipes et des organisations. Elle occupe une place de plus en plus importante dans le secteur public, compte tenu des pressions budgétaires et financières, de l’augmentation de la demande de services publics et de la nécessité de faire preuve d’une transparence accrue dans la production de rapports sur l’utilisation des deniers publics. Sa mise en œuvre adéquate dans la fonction publique peut contribuer à l’établissement et au maintien d’une relation de confiance entre l’employeur et l’employé, et créer les conditions qui feront en sorte que tous les employés pourront apporter une contribution optimale à la fonction publique et offrir des services de calibre mondial aux Canadiens et aux Canadiennes8. »

Si le programme de gestion du rendement d’une organisation ne prévoit pas d’attentes claires, de rétroaction continue, d’évaluation du rendement, de primes de rendement ou de plans d’action pour améliorer le rendement, il pourrait s’ensuivre des conséquences négatives :

  • les employés pourraient ne pas savoir ce qu’on attend d’eux;
  • les activités quotidiennes des employés risquent de ne pas cadrer avec les objectifs de l’organisation, ce qui pourrait :
    • nuire à la capacité de l’organisation de servir le public de façon économique et d’atteindre les résultats escomptés;
    • donner lieu à une utilisation inefficace du temps et des ressources;
    • faire obstacle à l’atteinte des objectifs organisationnels.
  • le moral de l’employé pourrait être atteint, entraînant ainsi une utilisation accrue des congés de maladie et un roulement du personnel.

Si les évaluations du rendement de l’employé ne sont pas bien documentées, cela pourrait :

  • empêcher les superviseurs de déceler un cas de rendement insatisfaisant et d’y remédier rapidement;
  • poser des problèmes d’ordre juridique si une organisation souhaite mettre fin à l’emploi d’un employé dont le rendement est insatisfaisant.

Identification et évaluation des risques pour la sélection des audits ou la délimitation de l’étendue de l’audit

Afin de déterminer si la gestion du rendement présente un risque qui doit être pris en considération dans le cadre de l’audit, les équipes d’audit doivent poser les questions suivantes :

  • Les résultats des sondages auprès des employés ou les entrevues de départ révèlent-ils des problèmes quant à la gestion du rendement des employés?

  • L’organisation satisfait-elle à la Directive sur la gestion du rendement du Secrétariat du Conseil du Trésor9? Plus précisément :

    • L’organisation a-t-elle un programme de gestion du rendement qui comprend les éléments suivants :

      • des objectifs de rendement annuels écrits pour tous les employés;
      • des examens semestriels pour tous les employés;
      • des évaluations annuelles du rendement écrites pour tous les employés;
      • une échelle d’évaluation du rendement;
      • la surveillance des périodes de stage;
      • la surveillance des cas de rendement insatisfaisant et des mesures correctives établies.

    • L’organisation établit-elle, dans le cadre de son programme de gestion du rendement, un comité d’examen chargé de revoir les évaluations de rendement?

  • L’organisation satisfait-elle aux exigences de la Directive sur le Programme de gestion du rendement (PGR) pour les cadres supérieurs du Secrétariat du Conseil du Trésor10? Plus précisément :

    • les employés qui reçoivent une rémunération de cadre supérieur ont une entente de rendement valide qui est examinée au moins une fois par année;

    • les compétences clés en leadership11 et des mesures du rendement sont utilisées pour évaluer le rendement des cadres supérieurs;

    • il y a un mécanisme pour évaluer le rendement des cadres supérieurs et en assurer l’équité et l’uniformité.

  • L’organisation veille-t-elle à ce que les superviseurs et les gestionnaires responsables d’évaluer le rendement des employés suivent le cours en ligne obligatoire sur la gestion du rendement offert par l’École de la fonction publique du Canada?

  • L’organisation fournit-elle aux superviseurs et aux gestionnaires les directives et les outils dont ils ont besoin pour régler les problèmes de rendement et établir des plans d’action pour améliorer le rendement?

  • L’organisation reconnaît-elle et récompense-t-elle les employés pour leur bon rendement? S’agit-il d’un processus permanent tout au long de l’exercice?

  • L’organisation établit-elle un lien clair entre les résultats en matière de rendement et la rémunération (p. ex. progression dans l’échelle salariale, primes de rendement forfaitaire [rémunération conditionnelle et primes salariales], autres formes de rémunération)?

  • La répartition des cotes de rendement est-elle normale (p. ex. de 5 à 10 % des employés ne satisfont pas aux ententes; 80 % satisfont aux attentes et de 5 à 10 % surpassent les attentes)?

  • L’organisation doit-elle traiter un nombre important de plaintes et de griefs concernant les évaluations de rendement des employés?

Les équipes d’audit doivent demander et revoir la documentation pertinente, notamment ce qui suit :

  • les résultats du dernier sondage auprès des employés;

  • un résumé des entrevues de départ;

  • la documentation expliquant le programme de gestion du rendement pour les cadres supérieurs et les employés de l’organisation;

  • les statistiques sur la gestion du rendement soumis au Secrétariat du Conseil du Trésor aux fins du Cadre de responsabilisation de gestion;

  • la documentation et les analyses qui démontrent la répartition des cotes de rendement des deux derniers exercices financiers;

  • le profil de risque de l’organisation et son registre des risques;

  • les rapports à la haute direction sur les résultats du programme de gestion du rendement;

  • les plaintes et les griefs liés aux évaluations du rendement.

Approche d’audit recommandée

Les tableaux ci-après présentent le critère d’audit et les sources; les questions d’audit; les principales questions à poser et les documents clés à obtenir lors d’un entretien; ainsi que les étapes d’audit et les techniques recommandées pour réaliser les travaux d’examen sur la gestion du rendement.

Critère d’audit et sources

Critère d’audit : L’organisation a un programme de gestion du rendement qui lui permet d’évaluer le rendement des employés par rapport à des objectifs qui cadrent avec ses objectifs stratégiques et opérationnels, de reconnaître les employés qui affichent un bon rendement et de prendre les mesures correctives qui s’imposent pour régler les problèmes de rendement insatisfaisant.

Sources:

REMARQUE : Pour les entités auditées qui ne sont pas assujetties à la Directive sur la gestion du rendement du Secrétariat du Conseil du Trésor, se reporter à la politique et aux directives de l’organisation comme sources de critères. Pour les organisations syndiquées, se reporter aussi à la convention collective comme source de critères supplémentaire, s’il y a lieu.

Loi sur la gestion des finances publiques, dernière modification : 2016 (http://laws-lois.justice.gc.ca/fra/lois/f-11/page-3.html)

« Pouvoirs des administrateurs généraux de l’administration publique centrale

12 (1) Sous réserve des alinéas 11.1(1)f) et g), chaque administrateur général peut, à l’égard du secteur de l’administration publique centrale dont il est responsable :

[…]

b) prévoir les primes susceptibles d’être accordées aux personnes employées dans la fonction publique pour résultats exceptionnels ou toutes autres réalisations méritoires dans le cadre de leurs fonctions, pour des inventions ou pour des idées pratiques d’amélioration;

c) établir des normes de discipline et prescrire des mesures disciplinaires, y compris le licenciement, la suspension, la rétrogradation à un poste situé dans une échelle de traitement comportant un plafond inférieur et les sanctions pécuniaires;

d) prévoir le licenciement ou la rétrogradation à un poste situé dans une échelle de traitement comportant un plafond inférieur de toute personne employée dans la fonction publique dans les cas où il est d’avis que son rendement est insuffisant; »

« Pouvoirs d’autres administrateurs généraux

(2) Sous réserve des conditions que fixe le gouverneur en conseil, chaque administrateur général d’un organisme distinct et chaque administrateur général désigné par le gouverneur en conseil en vertu de l’alinéa 11(2)b) peut, à l’égard du secteur de l’administration publique fédérale dont il est responsable :

[…]

(b) prévoir les primes susceptibles d’être accordées aux personnes employées dans la fonction publique pour résultats exceptionnels ou toutes autres réalisations méritoires dans le cadre de leurs fonctions, pour des inventions ou pour des idées pratiques d’amélioration;

(c) établir des normes de discipline et prescrire des mesures disciplinaires, y compris le licenciement, la suspension, la rétrogradation à un poste situé dans une échelle de traitement comportant un plafond inférieur et les sanctions pécuniaires;

(d) prévoir, pour des raisons autres qu’un manquement à la discipline ou qu’une inconduite, le licenciement ou la rétrogradation à un poste situé dans une échelle de traitement comportant un plafond inférieur de toute personne employée dans la fonction publique. »

Directive sur la gestion du rendement du Secrétariat du Conseil du Trésor, 2014 (https://www.tbs-sct.gc.ca/pol/doc-fra.aspx?id=27146)

6. Exigences de la directive
6.1 Les responsabilités des administrateurs généraux ou de leurs délégués sont les suivantes :
[…]
6.1.3 Établir un programme de gestion du rendement de l’employé qui répondra au minimum aux conditions suivantes :

  • un système de reconnaissance qui permettra de reconnaître tant officiellement qu’officieusement les employés affichant un bon rendement;

  • des objectifs annuels de rendement conclus avec tous les employés et incluant des engagements conformes aux priorités du gouvernement du Canada, des objectifs de rendement et les comportements attendus ainsi que les plans d’apprentissage ou de perfectionnement;

  • une échelle ou des échelles d’évaluation adaptées à l’organisme et aux tâches et niveaux des employés;

  • des évaluations annuelles écrites du rendement de tous les employés (à l’exception de ceux en période de stage, dont l’évaluation doit avoir lieu durant cette période). Ces évaluations annuelles doivent avoir lieu à la fin de chaque exercice et indiquer où l’employé se situe sur l’échelle d’évaluation établie, compte tenu des résultats atteints, et de quelle manière ces résultats ont été atteints;

  • un examen semestriel du rendement de chaque employé (à l’exception de ceux en période de stage) dans le cadre d’un échange informel afin d’examiner les réalisations par rapport aux engagements en matière de rendement, de rajuster les engagements, au besoin, d’obtenir et d’offrir des commentaires et de modifier les plans d’apprentissage, s’il y a lieu;

  • une surveillance active des périodes de stage, y compris des attestations selon lesquelles les employés ont réussi leurs périodes de stage;

  • la détermination des cas de rendement insatisfaisant le plus tôt possible et la prise d’au moins l’une des mesures suivantes, selon le cas :

    • élaborer et surveiller à des intervalles réguliers un plan d’action pour améliorer le rendement;
    • retenir la prochaine augmentation de salaire prévue pour l’employé;
    • rétrograder l’employé;
    • licencier l’employé.

Directive sur le Programme de gestion du rendement (PGR) pour les cadres supérieurs, dernière modification : 2008 (https://www.tbs-sct.gc.ca/pol/doc-fra.aspx?id=14226)

5. Exigences
5.1 Ententes de rendement
5.1.1 Les employés qui reçoivent une rémunération pour du travail à titre de cadres supérieurs ont une entente de rendement valide.

[…]

Annexe B — Exigences relatives aux ententes de rendement des cadres supérieurs

[…]

1. Alignement

Les ententes de rendement démontrent un alignement avec :

  • les priorités du gouvernement;

  • les priorités du greffier du Conseil privé, en tant que chef de la fonction publique;

  • le rapport sur les plans et les priorités du ministère;

  • l’entente de rendement du supérieur immédiat afin que l’entente de rendement de chaque cadre supérieur soit une opérationnalisation de celle de son superviseur immédiat.

[…]

Annexe C — Exigences concernant la gestion et l’évaluation du rendement des cadres supérieurs

[…]

2. Évaluation du rendement

2.1 L’évaluation du rendement comprend au moins :

  • une évaluation de rendement du cadre supérieur par rapport aux engagements permanents et clés, et comprenant une évaluation de la façon dont les résultats ont été atteints, le tout étant fondé sur les compétences clés en leadership, les valeurs et l’éthique;

  • au milieu et à la fin de l’année, des entretiens individuels entre le cadre supérieur et son gestionnaire immédiat; ceux-ci comprendront une rétroaction constructive et la détermination des besoins en apprentissage et en perfectionnement, et leur appui;

  • lorsqu’on juge que le rendement est inférieur aux objectifs visés, on avise le plus tôt possible le cadre supérieur que l’on s’attend à un changement et on suggère des mesures précises de redressement.
Question d’audit Principales questions à poser et documents clés à demander lors de l’entretien Étapes et techniques d’audit

Q1 – L’organisation a-t-elle un programme de gestion du rendement pour les employés et les cadres supérieurs?

Principales questions :

  • Le programme de gestion du rendement pour les employés satisfait-il aux exigences minimales de la Directive sur la gestion du rendement du Secrétariat du Conseil du Trésor. Plus précisément, comporte-t-il les éléments suivants :

    • des objectifs annuels écrits de rendement pour tous les employés?

    • des plans annuels d’apprentissage ou de perfectionnement pour tous les employés?

    • une ou des échelles d’évaluation adaptées à l’organisation et aux tâches et niveaux des employés?

    • des évaluations annuelles écrites du rendement de tous les employés (à l’exception de ceux en période de stage, dont l’évaluation doit avoir lieu durant cette période)?

    • un examen semestriel du rendement de chaque employé (à l’exception de ceux en période de stage) dans le cadre d’un échange informel et informel afin d’examiner les réalisations par rapport aux engagements en matière de rendement, de rajuster les engagements, au besoin, d’obtenir et d’offrir des commentaires et de modifier les plans d’apprentissages, s’il y a lieu?

    • une surveillance active des périodes de stage, y compris des attestations selon lesquelles les employés ont réussi leurs périodes de stage?

    • des plans d’action pour les employés dont le rendement est insatisfaisant, y compris des dates butoirs (ou des mesures plus sévères, comme une retenue des augmentations salariales prévues pour l’employé, une rétrogradation ou un licenciement)?

    • des dossiers écrits confirmant chaque étape prise pour gérer le rendement de l’employé, ainsi que l’avis écrit officiel envoyé à l’employé pour l’informer des répercussions et des prochaines étapes?

    • un système de reconnaissance qui permettra de reconnaître tant officiellement qu’officieusement les employés affichant un bon rendement?

    • un plan de gestion des talents pour les employés qui ont surpassé les attentes?

    • un comité d’examen organisationnel et un processus pour revoir les évaluations du rendement afin de s’assurer que des plans de gestion des talents ont été établis pour les employés qui ont surpassé les attentes et que des plans d’action (ou d’autres mesures) sont établis, suivis et consignés pour les employés dont le rendement est insatisfaisant?

  • Le programme de gestion du rendement de l’organisation pour les cadres supérieurs respecte-t-il la Directive sur le Programme de gestion du rendement (PGR) pour les cadres supérieurs du Secrétariat du Conseil du Trésor? Plus précisément, comporte-t-il les éléments suivants :

    • des ententes de rendement valides pour tous les cadres supérieurs qui comprennent ce qui suit :

      • la période que couvre l’entente;

      • les engagements permanents;

      • les mesures de rendement relatives aux résultats de ces engagements;

      • une évaluation écrite des résultats atteints au cours de l’exercice financier et le niveau de compétence clé en leadership démontré;

      • la signature du cadre supérieur et de son supérieur immédiat lorsque les engagements sont approuvés.

    • au milieu et à la fin de l’année, des entretiens individuels entre le cadre supérieur et son gestionnaire immédiat; ceux-ci comprendront une rétroaction constructive et la détermination des besoins en apprentissage et en perfectionnement, et leur appui;

    • lorsqu’on juge que le rendement est inférieur aux objectifs visés, on avise le plus tôt possible le cadre supérieur que l’on s’attend à un changement et on suggère des mesures précises de redressement;

    • une échelle d’évaluation pour évaluer le rendement par rapport aux engagements clés, comme il est indiqué dans la Directive;

    • des primes de rendement (augmentation salariale, primes de rendement forfaitaires [rémunération conditionnelle, primes salariales]) déterminées en fonction du système d’évaluation.

  • Les rôles et responsabilités en matière de gestion du rendement sont clairement définis et communiqués aux gestionnaires et aux employés?

Documents clés :

  • programme de gestion du rendement et documentation connexe (modèles de plans et d’ententes de rendement, etc.) pour les employés et les cadres supérieurs;

  • communications envoyées aux gestionnaires et aux employés concernant les rôles et responsabilités en matière de gestion du rendement.

Demander et revoir la documentation.

Rencontrer en entretien :

  • les responsables de la gestion du rendement, p. ex. le vice‑président des RH, le directeur/gestionnaire de la gestion du rendement;

  • les cadres supérieurs/hiérarchiques et les superviseurs.

Déterminer si l’organisation a un programme de gestion du rendement pour les employés et les cadres supérieurs qui satisfait aux directives sur la gestion du rendement du Secrétariat du Conseil du Trésor. Déterminer aussi si les rôles et responsabilités en matière de gestion du rendement sont clairement définis et communiqués aux gestionnaires et aux employés.

Consigner les observations et répondre à la question d’audit.

Q2 – L’organisation veille-t-elle à ce que les gestionnaires et les superviseurs qui sont responsables de l’évaluation du rendement des employés reçoivent la formation et le soutien dont ils ont besoin pour gérer efficacement le rendement de l’employé?

Principales questions :

  • L’organisation dresse-t-elle la liste des gestionnaires et superviseurs qui doivent suivre la formation obligatoire sur la gestion du rendement?

  • L’organisation veille-t-elle à ce que les gestionnaires et superviseurs assistent au cours obligatoire sur la gestion du rendement (Gestion du rendement pour le gouvernement du Canada), offert par l’École de la fonction publique du Canada? Assure-t-elle un suivi de la participation au cours?

  • L’organisation fournit-elle d’autres formations ou mesures de soutien aux gestionnaires et aux superviseurs sur la gestion du rendement?

Documents clés :

  • documents et analyses qui recensent les gestionnaires et les superviseurs ayant besoin de formation sur la gestion du rendement;

  • documents et analyses qui précisent les noms des gestionnaires et des superviseurs ayant réussi une formation sur la gestion du rendement, en particulier le cours obligatoire de l’École de la fonction publique du Canada;

  • rapports à la haute direction sur les résultats de la formation sur la gestion du rendement à l’intention des gestionnaires et des superviseurs.

Demander et revoir la documentation.

Rencontrer en entretien :

  • les responsables de la gestion du rendement, p. ex. le vice‑président des RH, le directeur/gestionnaire de la gestion du rendement;

  • les cadres supérieurs/hiérarchiques et les superviseurs.

Analyser la documentation qui recense les gestionnaires et les superviseurs devant suivre le cours obligatoire de l’École de la fonction publique du Canada et déterminer s’ils l’ont suivi.

Déterminer si l’organisation s’assure que les gestionnaires et les superviseurs ont la formation et le soutien dont ils ont besoin pour gérer et évaluer le rendement de l’employé.

Consigner les observations et répondre à la question d’audit.

Q3 – L’organisation surveille-t-elle son ou ses programmes de gestion du rendement pour s’assurer qu’ils respectent les directives du Secrétariat du Conseil du Trésor sur la gestion du rendement et qu’ils produisent les résultats escomptés?

Principales questions :

  • L’organisation surveille-t-elle son ou ses programmes de gestion du rendement pour s’assurer qu’ils respectent les directives du Secrétariat du Conseil du Trésor sur la gestion du rendement? Plus précisément, s’assure‑t‑elle que tous les employés ont :

    • des objectifs annuels écrits de rendement (ententes de rendement valides pour les cadres supérieurs)?

    • des plans d’apprentissage ou de perfectionnement annuels?

    • des examens de rendement semestriels?

    • des évaluations annuelles du rendement?

    • un plan de gestion des talents si le rendement surpasse les attentes?

    • un plan d’action pour améliorer le rendement si le rendement est insatisfaisant?

  • Quels systèmes d’information (électroniques ou sur papier) existent pour consigner les activités de gestion du rendement et les résultats à cet égard?

  • L’organisation conserve-t-elle des dossiers sur la répartition des cotes d’évaluation des employés et des cadres supérieurs? Le cas échéant, quelle méthode utilise-t-elle (p. ex. des feuilles de calcul, un système d’information des RH)?

  • L’organisation a-t-elle des moyens et des méthodes pour évaluer la qualité des données afin d’assurer l’intégrité des données des RH, y compris les données sur la gestion du rendement?

  • L’organisation surveille-t-elle l’administration des primes de rendement (augmentation salariale, prime de rendement forfaitaire [rémunération conditionnelle, prime salariale]) pour s’assurer que ces primes :

    • correspondent aux cotes de rendement?

    • sont remises en fonction de mesures et d’indicateurs de rendement raisonnables?

    • sont uniformes et justes?

    • dans le cas des cadres supérieurs, respectent la Directive sur le Programme de gestion du rendement (PGR) pour les cadres supérieurs du Secrétariat du Conseil du Trésor?

  • L’organisation surveille-t-elle ses cotes de rendement pour s’assurer que la répartition est normale (p. ex. de 5 à 10 % des employés ne satisfont pas aux attentes; 80 % satisfont aux attentes et de 5 à 10 % surpassent les attentes)? (Il s’agit d’une exigence de la Directive sur la gestion du rendement et de la Directive sur le Programme de gestion du rendement (PGR) pour les cadres supérieurs du Secrétariat du Conseil du Trésor.)

Documents clés :

  • taux de production des documents ci-dessous pour les deux derniers exercices (les organisations sont tenues de soumettre ces informations au Secrétariat du Conseil du Trésor dans le cadre du Cadre de responsabilisation de gestion) :

    • questionnaires sur la gestion des talents (pour les cadres de niveau EX-03 à EX-05);

    • objectifs de rendement;

    • examens de rendement semestriels;

    • évaluations annuelles écrites du rendement;

    • plans de gestion des talents;

    • plans d’action.

  • répartition des cotes de rendement des employés et des cadres supérieurs des deux derniers exercices;

  • documentation qui explique la rémunération au rendement et les primes de rendement offertes aux employés admissibles ainsi que les primes de rendement versées aux employés au cours des deux derniers exercices;

  • documentation liée aux systèmes d’information des RH (p. ex. guides et manuels de l’utilisateur, rapports sur la qualité des données) dans lesquels les données sur la gestion du rendement sont recueillies et tenues à jour;

  • résultats des sondages auprès des employés;

  • plaintes et griefs liés à l’évaluation du rendement;

  • rapports à la haute direction sur le nombre d’employés ayant un plan d’action pour améliorer le rendement et qui atteignent les objectifs;

  • autres documents pertinents :

    • documentation du comité de la haute direction (ordres du jour, procès-verbaux, exposés et rapports examinés, comptes rendus des décisions);

    • documentation liée aux réunions du comité des RH;

    • évaluations du ou des programmes de gestion du rendement de l’organisation ou audits internes pertinents à cet égard.

Demander et revoir la documentation.

Rencontrer en entretien :

  • les responsables de la gestion du rendement, p. ex. le vice‑président des RH, le directeur/gestionnaire de la gestion du rendement;

  • les cadres supérieurs/hiérarchiques et les superviseurs.

Suivre le cheminement des principaux systèmes d’information des RH (électroniques ou sur papier) utilisés pour recueillir et tenir à jour les données sur la gestion du rendement afin de recenser les informations consignées, leur qualité, leur utilisation et les rapports produits, si cela n’a pas déjà été fait à l’étape de la planification.

Analyser un échantillon des évaluations du rendement des employés et des cadres et déterminer si celles-ci respectent les directives du Secrétariat du Conseil du Trésor sur la gestion du rendement.

Analyser la répartition des cotes de rendement des employés et des cadres supérieurs pour les des deux derniers exercices et déterminer si les cotes suivent une répartition normale (p. ex. de 5 à 10 % des employés ne satisfont pas aux attentes; 80 % satisfont aux attentes et de 5 à 10 % surpassent les attentes).

Analyser l’administration de la rémunération au rendement et des primes aux employés au cours des deux derniers exercices et déterminer si ces primes :

  • correspondent aux cotes de rendement;

  • sont remises en fonction de mesures et d’indicateurs de rendement raisonnables (p. ex. l’atteinte des résultats escomptés d’un projet, d’un programme ou d’une fonction ou encore l’atteinte des cibles pour une norme de service pourraient être considérées comme des mesures raisonnables du rendement. Mesurer le rendement par rapport aux flux de trésorerie n’est pas une méthode raisonnable d’évaluation puisque cela peut créer un incitatif négatif);

  • sont conformes à la Directive sur le Programme de gestion du rendement (PGR) pour les cadres supérieurs du Secrétariat du Conseil du Trésor et aux politiques et directives de l’organisation à cet égard (s’il y a lieu).

Déterminer si l’organisation surveille et évalue son ou ses programmes de gestion du rendement pour s’assurer qu’ils respectent les directives du Secrétariat du Conseil du Trésor sur la gestion du rendement, si ce ou ces programmes produisent les résultats escomptés, et si l’organisation fait les ajustements nécessaires.

Consigner les observations et répondre à la question d’audit.

Q4 – L’organisation évalue-t-elle chaque année son ou ses programmes de gestion du rendement conformément à la Directive sur la gestion du rendement du Secrétariat du Conseil du Trésor pour déterminer s’ils produisent les résultats escomptés, et fait-elle les ajustements nécessaires?

Principales questions :

  • L’organisation procède-t-elle à une évaluation annuelle de la qualité de son exercice de gestion du rendement (conformément à la Directive sur la gestion du rendement du Secrétariat du Conseil du Trésor)?

  • Les résultats de cette évaluation sont-ils communiqués à la haute direction?

  • L’organisation apporte-t-elle les ajustements nécessaires à son ou ses programmes de gestion du rendement?

Documents clés :

  • examens annuels du ou des programmes de gestion du rendement des deux derniers exercices;

  • rapports à la haute direction sur les programmes de gestion du rendement, y compris toutes les améliorations et tous les ajustements proposés;

  • autres documents pertinents :

    • documentation du comité de la haute direction (ordres du jour, procès-verbaux, exposés et rapports examinés, comptes rendus des décisions);

    • documentation liée aux réunions du comité des RH;

    • évaluations du ou des programmes de gestion du rendement de l’organisation ou audits internes pertinents à cet égard.

Demander et revoir la documentation.

Rencontrer en entretien :

  • les responsables de la gestion du rendement, p. ex. le vice‑président des RH, le directeur/gestionnaire de la gestion du rendement;

  • les cadres supérieurs/hiérarchiques et les superviseurs.

Déterminer si l’organisation évalue son ou ses programmes de gestion du rendement pour savoir s’ils produisent les résultats escomptés et si elle fait les ajustements nécessaires.

Consigner les observations et répondre à la question d’audit.

1 Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Directive sur la gestion du rendement :  https://www.tbs-sct.gc.ca/pol/doc-fra.aspx?id=27146; Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Programme de gestion du rendement pour les employés : https://www.canada.ca/fr/secretariat-conseil-tresor/services/gestion-rendement-talents/programme-gestion-rendement-employes.html

2 Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Directive sur la gestion du rendement : https://www.tbs-sct.gc.ca/pol/doc-fra.aspx?id=27146

3 Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Directive sur la gestion du rendement :  https://www.tbs-sct.gc.ca/pol/doc-fra.aspx?id=27146; Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Programme de gestion du rendement pour les employés : https://www.canada.ca/fr/secretariat-conseil-tresor/services/gestion-rendement-talents/programme-gestion-rendement-employes.html

4Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Programme de gestion du rendement pour les employés : https://www.canada.ca/fr/secretariat-conseil-tresor/services/gestion-rendement-talents/programme-gestion-rendement-employes.html

5 Loi sur la gestion des finances publiques : http://laws-lois.justice.gc.ca/fra/lois/f-11/page-3.html; Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Directive sur la gestion du rendement :  https://www.tbs-sct.gc.ca/pol/doc-fra.aspx?id=27146; Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Programme de gestion du rendement (PGR) pour les cadres supérieurs : https://www.canada.ca/fr/secretariat-conseil-tresor/services/gestion-rendement-talents/programme-gestion-rendement-cadres-superieurs.html

6 Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Cadre de responsabilisation de gestion : https://www.canada.ca/fr/secretariat-conseil-tresor/services/cadre-responsabilisation-gestion/methodologies-crg/methodologie-2016-2017-crg-gestion-personnes.html

7 Greffier du Conseil privé, Vingt et unième rapport annuel au Premier Ministre sur la fonction publique du Canada : http://publications.gc.ca/collections/collection_2014/bcp-pco/CP1-1-2014-fra.pdf; Greffier du Conseil privé, Vingt-deuxième rapport annuel au Premier Ministre sur la fonction publique du Canada : http://publications.gc.ca/collections/collection_2015/bcp-pco/CP1-1-2015-fra.pdf; Objectif 2020 : http://publications.gc.ca/collections/collection_2015/bcp-pco/CP22-101-2013-fra.pdf

8 Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Directive sur la gestion du rendement : https://www.tbs-sct.gc.ca/pol/doc-fra.aspx?id=27146

9 Remarque : La Directive sur la gestion du rendement du Secrétariat du Conseil du Trésor s’applique à l’administration publique centrale telle qu’elle est définie dans la Loi sur la gestion des finances publiques,c’est-à-dire les organismes figurants aux annexes I et IV de la Loi sur la gestion des finances publiques,saufexclusion aux termes de certaines lois ou de certains règlements ou décrets. Elle ne s’applique pas aux organismes distincts ni aux sociétés d’État.

10 Remarque : La Directive sur le Programme de gestion du rendement (PGR) pour les cadres supérieurs s’applique à l’administration publique centrale telle qu’elle est définie dans l’article 11 de la Loi sur la gestion des finances publiques, sauf exclusion aux termes de certains règlements, lois ou décrets. Elle ne s’applique pas aux organismes distincts ni aux sociétés d’État.

11 Profil des compétences clés en leadership : https://www.canada.ca/fr/secretariat-conseil-tresor/services/perfectionnement-professionnel/profil-competence-cle-leadership/exemples-comportements-efficaces-inefficaces.html