F.10 Caractéristiques d’une constatation d’audit étoffée

1. Caractéristiques :
   1. Situation (Qu’est-ce qui …?)
   2. Critères (Qu’est-ce qui devrait …?)
   3. Effet (Et alors?)
   4. Cause (Pourquoi en est-il ainsi?)
   5. Recommandation (Qu’est-ce qui devrait être fait?)

A. Situation

2. L’énoncé sur la situation donne la nature et l’étendue de la constatation ou de la situation insatisfaisante. Cet énoncé résume les faits. Il apporte souvent la réponse à la question « Qu’est-ce qui ne va pas? » Normalement, un énoncé clair et juste sur la situation prend corps après la comparaison des résultats à des critères d’évaluation adéquats.

B. Critères

3. Cette caractéristique établit la légitimité de la constatation grâce aux critères d’évaluation et apporte la réponse à la question « Quels critères d’appréciation a-t-on appliqués? » Dans un audit opérationnel ou de gestion, les critères pourraient être la contribution aux objectifs de la direction, la conformité aux objectifs, plans, normes, marchés, politiques, procédures, lignes directrices, lois et règlements de l’industrie ou du Bureau du vérificateur général du Canada (le Bureau), et les attentes en matière d’efficience, d’efficacité et d’économie. Dans un audit d’états financiers, les critères pourraient être l’exactitude, l’importance relative, la cohérence ou la conformité aux principes comptables et aux exigences juridiques et réglementaires. Dans un audit de l’efficience, de l’économie et des résultats d’un programme (efficacité), les critères pourraient se trouver dans les énoncés de mission, d’activités ou de fonction, les normes de performance, de production et de coûts, les ententes contractuelles, les objectifs de programme; les politiques, procédures et autres instruments d’instructions; ou d’autres sources externes de critères faisant autorité.

C. Effet

4. Cette caractéristique renvoie à l’incidence réelle ou potentielle de la situation et apporte la réponse à la question « Quel effet la situation a-t-elle eu ou pourrait-elle avoir? ».

5. L’importance d’une situation est généralement appréciée en fonction de son effet. Dans un audit opérationnel, la baisse de l’efficience et de l’économie ou le défaut de réalisation des objectifs de programme (efficacité) sont des moyens appropriés de mesurer l’effet. Ils sont souvent exprimés de manière quantitative, par exemple, en dollars, en nombre d’employés, en unités de production, en quantités de matériaux, en nombre d’opérations ou en temps écoulé. S’il est impossible de déterminer l’effet réel, le fait d’exposer les effets potentiels ou intangibles peut parfois contribuer à montrer le sérieux de la situation.

6. Il est crucial d’évaluer avec justesse l’effet réel ou potentiel pour pouvoir déterminer les efforts et les ressources qui devraient être consacrés ou le contrôle qui devrait être appliqué pour améliorer la situation et pour obtenir l’appui de la direction à cet égard.

D. Cause

7. Cette quatrième caractéristique a trait aux raisons qui sous-tendent la situation insatisfaisante ou la constatation, et elle apporte la réponse à la question « Pourquoi cela s’est-il passé? ».

8. Si la situation perdure depuis longtemps ou s’intensifie, les causes devraient aussi en être décrites.

9. Il faut identifier la cause de la situation insatisfaisante ou de la constatation avant de pouvoir recommander des mesures correctives significatives. La cause peut s’imposer d’elle-même ou être déduite après analyse, si la recommandation d’audit fait valoir un moyen ciblé et concret de corriger la situation. Cependant, si la cause ne peut être identifiée, il se peut que ce soit parce que les travaux d’audit ont été restreints ou défaillants, ou qu’il ait été décidé de la garder sous silence pour éviter une confrontation directe avec les responsables.

10. Si l’auditeur interne ne parvient pas à pousser son enquête pour trouver la cause première véritable de la situation, la recommandation présentée pourrait être inadéquate et proposer un correctif mal ciblé ou visant un symptôme plutôt que la cause elle-même. Souvent, la cause première véritable est un problème non tangible qui autrement ne serait pas abordé.

E. Recommandation

11. Cette dernière caractéristique se rapporte à la mesure d’amélioration proposée et apporte la réponse à la question « Qu’est-ce qui devrait être fait? ».

12. Le lien entre la recommandation d’audit et la cause sous-jacente de la situation devrait être clair et logique. Si le lien apparaît, la mesure recommandée sera très probablement réalisable et appliquée correctement.

13. La mesure d’amélioration gagnera en qualité et en viabilité si la direction est invitée à en discuter et collabore avec l’audit interne à la mise au point de la solution.

14. Une recommandation formulée dans le rapport d’audit devrait exposer précisément la mesure d’amélioration qui a été convenue. Le rapport d’audit ne devrait pas contenir de recommandations formulées en termes généraux (p. ex. accorder une plus grande attention, accentuer les contrôles, entreprendre une étude ou s’intéresser de près); cela dit, de telles recommandations sont parfois appropriées dans un rapport sommaire pour attirer l’attention de la direction sur un secteur particulier.

15. À moins qu’ils ne soient très évidents, les avantages de la mesure recommandée devraient être énoncés. Chaque fois que cela est possible, les avantages devraient être quantifiés en revenus additionnels, en coûts réduits ou en gains d’efficience et d’efficacité. Le coût de la mise en œuvre et du maintien d’une recommandation doit toujours être comparé au risque.

16. La recommandation doit être adressée à la personne qui a les connaissances adéquates ainsi que la charge et le pouvoir d’assurer la mise en œuvre de la mesure corrective.

17. Conformément aux politiques du Bureau concernant les recommandations formulées dans le cadre d’un audit de performance, la direction doit fournir une réponse indiquant si elle est d’accord ou non avec la recommandation. La réponse ne doit pas dépasser 200 mots, et devrait détailler les mesures que le secteur audité a l’intention de prendre pour donner suite à la recommandation. Un plan d’action détaillé, y compris un calendrier et les étapes qui seront suivies, sera joint séparément. Si la direction n’accepte pas la recommandation, elle doit en donner la raison dans sa réponse. Cette raison sera aussi incluse dans le rapport d’audit.

Résumé

18. Une constatation d’audit interne bien formulée devrait permettre d’établir une recommandation à valeur ajoutée pour le Bureau. Elle comprendra la nature, les critères utilisés pour établir l’existence de la situation rapportée, la cause première de la situation, l’importance de son effet et les mesures que l’auditeur interne (avec la contribution de la direction) recommande pour améliorer la situation.

19. La constatation sera plus facile à comprendre si la description de chaque caractéristique est rédigée au moyen de termes que le client connaît et en évitant le jargon d’audit interne.

20. Une constatation pleinement étoffée reprenant chacune des cinq caractéristiques est facile à comprendre, communique l’effet et l’importance aux bonnes personnes de la direction et accroît la probabilité d’application et la viabilité des mesures d’amélioration.

Mise à jour :

2018-02-23