Guide pour les audits de performance et les examens spéciaux sur la planification stratégique des ressources humaines (novembre 2018)

Table des matières
Introduction
Objectif du guide
Champ d’application et public cible
Responsabilités de l’auditeur
Contexte
Termes et concepts à retenir
Dispositions législatives et exigences connexes
Directives d’audit
Importance du recrutement et du maintien en poste
Identification et évaluation des risques pour la sélection des audits ou la délimitation de l’étendue de l’audit
Approche d’audit recommandée

Introduction

Objectif du guide

Ce guide a comme objectif d’aider les équipes d’audit ayant identifié le risque que l’entité auditée n’ait pas les bonnes personnes au bon endroit au bon moment pour atteindre ses objectifs opérationnels immédiats et futurs. En raison de ce risque, l’équipe d’audit envisage ou prévoit d’effectuer des travaux d’audit dans ce domaine.

Le guide fournit aux équipes d’audit :

  • une compréhension de la planification stratégique des ressources humaines, y compris les dispositions législatives et les exigences connexes;

  • des directives pour déterminer si la planification stratégique des ressources humaines constitue un secteur de risque qui doit être examiné;

  • une approche recommandée pour auditer la planification stratégique des ressources humaines. Même si cette approche est exhaustive, les équipes d’audit peuvent l’adapter au contexte de l’audit, en consultation avec le spécialiste interne de la gestion des ressources humaines.

Champ d’application et public cible

Le présent guide s’applique aux audits de performance et aux examens spéciaux. Il s’adresse aux responsables de mission et à leurs équipes d’audit.

Responsabilités de l’auditeur

Selon la section 3081 du Manuel pour les missions d’appréciation directe, les équipes d’audit doivent tenir des consultations avec des spécialistes internes afin de traiter les questions exigeant des connaissances et une expérience particulières.

Contexte

Termes et concepts à retenir

Planification stratégique des ressources humaines (RH) : Processus qui permet de déterminer les besoins en RH actuels et futurs d’une organisation et qui aide l’organisation à s’assurer d’avoir les bonnes personnes au bon endroit au bon moment pour atteindre ses besoins opérationnels immédiats et futurs. La planification stratégique des RH doit servir à faire le lien entre la gestion des ressources humaines et le plan stratégique d’ensemble de l’organisation1.

Le caractère officiel et la solidité des moyens et méthodes de planification stratégique des RH peuvent varier selon la taille de l’organisation. Par exemple, les équipes d’audit devraient s’attendre à ce que les organisations de taille moyenne et grande aient des moyens et méthodes officiels. Par contre, elles pourraient devoir modifier leurs attentes pour les petites organisations (celles qui comptent moins de 100 employés). Les petites organisations, en raison de leur taille, ont habituellement une bonne compréhension des compétences et des habiletés de leur effectif et n’ont donc pas besoin de moyens et de méthodes de planification des RH complexes pour déterminer leurs besoins en effectif. De plus, les petites organisations ont moins d’occasions de perfectionner et de promouvoir les personnes talentueuses au sein de l’organisation, parce qu’elles ont tendance à s’appuyer sur des stratégies de recrutement externe pour répondre aux besoins en effectif.

Dispositions législatives et exigences connexes

Les fondements législatifs de la planification stratégique des RH dans la fonction publique sont la Loi sur la gestion des finances publiques et la Loi sur l’emploi dans la fonction publique, qui confèrent aux administrateurs généraux des ministères et organismes les responsabilités suivantes :

  • recenser les besoins actuels et futurs de la fonction publique;
  • déterminer les besoins en ressources humaines de la fonction publique;
  • prévoir la répartition et l’utilisation efficace de ces ressources humaines2.

Pour appuyer ces exigences, le Secrétariat du Conseil du Trésor a établi en 2007 le Guide de la planification intégrée. Ce guide présente une démarche en cinq étapes visant à aider les ministères et les organismes dans leur planification intégrée des RH3.

  1. Détermination des objectifs opérationnels.

  2. Analyse de l’environnement pour voir s’il y a des facteurs internes ou externes qui pourraient influer sur les besoins actuels et futurs en effectif de l’organisation.

  3. Évaluer les écarts en ce qui concerne l’effectif.

  4. Adopter des stratégies pour combler ces écarts et obtenir les ressources requises.

  5. Examiner si ces efforts portent leurs fruits, rendre des comptes à cet égard, et prendre les mesures correctives qui s’imposent.

Le Bureau du Conseil privé a également élaboré le Guide du sous-ministre, qui explique qu’une gestion ministérielle efficace exige d’intégrer minutieusement la planification de la gestion des ressources humaines à celle des activités ministérielles. Il faut également que les employés aient reçu la formation requise pour exercer les fonctions qui leur sont attribuées, notamment en ce qui concerne les finances. Le sous-ministre « doit renforcer la responsabilisation pour garantir une saine gestion des ressources humaines, ce qui permettra de maintenir un juste équilibre de compétences4 ».

L’importance de la planification stratégique des RH est également une priorité permanente du greffier du Conseil privé. Dans le Vingt-quatrième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, publié en mars 2017, l’une des trois priorités du greffier était de recruter, de maintenir et de perfectionner les meilleurs talents. Le greffier a indiqué que la fonction publique devait composer avec un changement démographique important, alors que les baby-boomers commencent à prendre leur retraite en grand nombre (9 000 fonctionnaires ont pris leur retraite en 2016), et que veiller à recruter, à former et à aider les bonnes personnes était désormais « le défi le plus urgent ». Une planification stratégique des RH efficace assurera le succès de l’organisation à cet égard.

Directives d’audit

Importance de la planification stratégique des ressources humaines

La planification stratégique des RH est importante parce qu’elle permet aux organisations d’avoir les bonnes personnes au bon endroit au bon moment pour atteindre leurs objectifs opérationnels immédiats et futurs. Si la planification est inadéquate, des postes clés peuvent rester vacants pendant des périodes prolongées, ce qui peut :

  • nuire à la capacité d’une organisation de mener à bien son travail et d’atteindre ses objectifs;

  • faire en sorte que le travail attribué aux postes vacants ne soit pas exécuté;

  • amener les organisations à trop compter sur d’autres employés (qui pourraient ne pas être qualifiés) ou sur des ressources temporaires et plus coûteuses (p. ex. heures supplémentaires et entrepreneurs) pour effectuer le travail, ce qui peut entraîner :

    • une augmentation des coûts d’exécution du travail;
    • une baisse de la productivité et du moral des employés.

Si les organismes fédéraux ne disposent pas d’un personnel suffisant et qualifié pour exécuter le travail, cela pourrait nuire à la prestation rentable et efficace des services publics et faire obstacle à l’atteinte de résultats pour la population canadienne.

Identification et évaluation des risques pour la sélection des audits ou la délimitation de l’étendue de l’audit

Afin de déterminer si la planification stratégique des RH présente un risque qui doit être pris en considération dans le cadre de l’audit, les équipes d’audit doivent poser les questions suivantes :

  • L’organisation a-t-elle une politique, des directives, des lignes directrices ou des procédures en matière de planification stratégique des RH?

  • L’organisation entreprend-elle une planification stratégique des RH et des activités? Plus précisément, y a-t-il un lien entre ses plans de RH et ses plans d’activités?

  • Les plans de RH sont-ils à jour, approuvés et documentés? Sont-ils régulièrement revus par la haute direction et mis à jour de façon périodique (au moins une fois par année)?

  • L’organisation indique-t-elle ses besoins actuels et futurs en effectif?

  • L’organisation définit-elle des stratégies pour répondre à ses besoins en effectif?

  • L’organisation recense-t-elle ses postes clés?

  • Y a-t-il au sein de l’organisation un nombre élevé de postes clés à pourvoir ou un roulement important pour ces postes?

  • L’organisation est-elle au courant des départs à la retraite imminents des titulaires de postes clés et s’y prépare-t-elle?

  • Lorsque des postes clés sont vacants, sont-ils pourvus rapidement?

Les équipes d’audit doivent demander et revoir la documentation pertinente, notamment ce qui suit :

  • les plans stratégiques des RH et les plans d’activités;

  • les analyses de l’effectif (p. ex. caractéristiques démographiques et liées à l’emploi, admissibilité à la retraite, taux de postes vacants et de roulement par poste, durée du processus de dotation);

  • la liste des fonctions et postes considérés comme étant essentiels à la réalisation du mandat de l’organisation;

  • le profil de risque de l’organisation et son registre des risques;

  • les rapports à la haute direction sur la planification stratégique des RH.

Approche d’audit recommandée

Les tableaux ci-après présentent le critère d’audit et les sources; les questions d’audit; les principales questions à poser et les documents clés à obtenir lors d’un entretien; ainsi que les étapes d’audit et les techniques recommandées pour réaliser les travaux d’examen sur la planification stratégique des RH.

Critère d’audit et sources

Critère d’audit : L’organisation procède à une planification stratégique des ressources humaines pour s’assurer qu’elle dispose des bonnes personnes au bon endroit au bon moment pour atteindre ses objectifs opérationnels immédiats et futurs.

Sources:

Loi sur la gestion des finances publiques, dernière modification :2016 (http://laws-lois.justice.gc.ca/fra/lois/f-11/)

« Pouvoirs du Conseil du Trésor

11.1 (1) Le Conseil du Trésor peut, dans l’exercice des attributions en matière de gestion des ressources humaines que lui confère l’alinéa 7(1)e) :

a) déterminer les effectifs nécessaires à la fonction publique et assurer leur répartition et leur bonne utilisation; »

Loi sur l’emploi dans la fonction publique, dernière modification : 2015 (http://laws-lois.justice.gc.ca/fra/lois/p-33.01/)

« Besoins

(3) Les besoins actuels et futurs de l’administration visés au sous-alinéa (2)b)(iii) peuvent comprendre les besoins actuels et futurs de la fonction publique précisés par l’employeur et que l’administrateur général considère comme pertinents pour l’administration. »

Guide du sous-ministre, 2003 (https://www.canada.ca/fr/conseil-prive/services/publications/guide-sous-ministre.html)

ii) Gestion du personnel

« Une des principales fonctions des sous-ministres est la gestion des ressources humaines. 
[…]
La gestion efficace du ministère implique d’intégrer minutieusement la planification de la gestion des ressources humaines à celle des activités ministérielles. Il faut également que les employés aient reçu la formation requise pour exercer les fonctions qui leur sont attribuées, notamment en ce qui concerne les finances. De la même façon, un sous-ministre doit veiller à ce que les pouvoirs financiers soient adéquatement délégués et qu’on en rende compte, et il doit renforcer la responsabilisation pour garantir une saine gestion des ressources humaines, ce qui permettra de maintenir un juste équilibre des compétences. »

Guide la planification intégrée du Secrétariat du Conseil du Trésor, 2007 (https://www.tbs-sct.gc.ca/gui/plannpr-fra.asp)

Définition de la planification des RH
« La planification des RH se définit comme suit : La planification des ressources humaines est un processus qui permet de déterminer les besoins en RH actuels et futurs d’une organisation en vue de l’atteinte de ses objectifs. La planification des RH doit servir à faire le lien entre la gestion des ressources humaines et le plan stratégique d’ensemble de l’organisation. »

Ultimate HR Manual, 2015

Planification des ressources humaines – section 2100 – Aperçu
La planification des ressources humaines est le processus par lequel l’organisation prévoit ses besoins en ressources humaines pour s’assurer qu’elle dispose d’un personnel suffisant et qualifié au bon moment pour lui permettre d’atteindre ses objectifs.
Question d’audit Principales questions à poser et documents clés à demander lors de l’entretien Étapes et techniques d’audit

Q1 – L’organisation a‑t‑elle une politique, des directives, des lignes directrices ou des procédures en matière de planification stratégique des RH?

Principales questions :

  • L’organisation définit-elle clairement les rôles et responsabilités en matière de planification stratégique des RH?

  • Les rôles et responsabilités en matière de planification stratégique des RH sont-ils communiqués aux responsables de la planification stratégique des RH? Si oui, de quelle manière?

Documents clés :

  • politique, directives, lignes directrices et procédures en matière de planification stratégique des RH;

  • communications envoyées aux employés concernant la planification stratégique des RH et les responsabilités à cet égard.

Demander et revoir la documentation.

Rencontrer en entretien les responsables de la planification stratégique des RH, p. ex. les responsables des RH, la haute direction et les cadres hiérarchiques.

Déterminer si l’organisation a des moyens et méthodes de planification stratégique des RH bien documentés et si les rôles et responsabilités à cet égard sont communiqués aux personnes responsables de la planification stratégique des RH.

Consigner les observations et répondre à la question d’audit.

Q2 – La planification des RH de l’organisation est-elle intégrée à ses moyens et méthodes de planification des activités?

Principales questions :

  • L’organisation intègre-t-elle la planification des RH à la planification de ses activités?

  • Plus précisément, de quelle façon les moyens et méthodes de planification des activités recensent-ils et intègrent-ils les exigences en ressources humaines?

  • Les exigences opérationnelles se retrouvent-elles avec exactitude dans le plan des RH de l’organisation?

  • Les plans de RH sont-ils approuvés, revus périodiquement par la haute direction et mis à jour régulièrement (au moins une fois par année)?

Documents clés :

  • plans stratégiques des activités des deux derniers exercices;
  • plans stratégiques des RH des deux derniers exercices;
  • documentation décrivant les moyens et méthodes de planification stratégique des activités et des RH.

  • autres documents pertinents :

    • documentation du comité de la haute direction (ordres du jour, procès-verbaux, exposés et rapports examinés, comptes rendus des décisions);

    • documentation liée aux réunions du comité des RH;

    • évaluations du processus de planification des RH de l’organisation ou audits internes pertinents à cet égard.

Demander et revoir la documentation.

Rencontrer en entretien les responsables de la planification stratégique des RH et de la planification des activités, p. ex. la haute direction, les cadres hiérarchiques et les responsables des RH.

Déterminer si les moyens et méthodes de planification des activités et des RH de l’organisation sont intégrés et si les plans de RH sont approuvés, revus périodiquement par la haute direction et mis à jour annuellement.

Consigner les observations et répondre à la question d’audit.

Q3 – L’organisation recueille-t-elle et analyse-t-elle des informations pour déterminer si elle dispose des bonnes personnes au bon endroit au bon moment pour atteindre ses objectifs opérationnels immédiats et futurs?

Principales questions :

  • Comment les responsables au sein de l’organisation savent-ils s’ils ont les bonnes personnes au bon endroit au bon moment pour satisfaire aux besoins opérationnels immédiats et futurs?

  • Quels systèmes d’information des RH de l’organisation (électroniques ou sur papier) sont pertinents et quel type d’information ces systèmes contiennent-ils?

  • L’organisation a-t-elle des moyens et des méthodes pour évaluer la qualité des données afin d’assurer l’intégrité des données des RH?

  • L’organisation analyse-t-elle les informations contenues dans ses systèmes d’information des RH pour comprendre son effectif actuel et aux fins de la planification et de la prise de décisions? Dans l’affirmative, quelles analyses sont menées (p. ex. caractéristiques démographiques et liées à l’emploi, objectifs d’équité en matière d’emploi, données sur la formation et l’apprentissage, données sur la gestion du rendement, compétences linguistiques et tendances internes concernant l’effectif de l’organisation, notamment le maintien en poste, l’admissibilité à la retraite, l’utilisation des congés, les heures supplémentaires, l’absentéisme)?

  • L’organisation analyse-t-elle les facteurs internes et externes qui pourraient influer sur la capacité de son effectif (p. ex. changements pouvant être apportés à l’exécution des programmes et à la prestation de services, changements apportés aux niveaux de financement ou aux priorités organisationnelles, retraites imminentes, offre et demande d’employés ayant les compétences recherchées par l’organisation)?

  • L’organisation recense-t-elle les fonctions et les postes clés?

  • Les résultats de ces analyses sont-ils communiqués à la haute direction?

Documents clés :

  • plans stratégiques des RH des deux derniers exercices;

  • plans stratégiques des activités des deux derniers exercices;

  • plans d’équité en matière d’emploi;

  • documentation décrivant les moyens et méthodes de planification stratégique des activités et des RH;

  • profil de risque de l’organisation et registre des risques connexe (pour déterminer si des risques liés aux RH ont été identifiés à l’échelle de l’organisation et comment ces risques sont gérés);

  • documentation sur les systèmes d’information des RH (p. ex. manuels et guides de l’utilisateur et rapports sur la qualité des données);

  • rapports d’analyse des informations sur les RH de l’organisation et tout rapport analysant les facteurs internes et externes (comme il est décrit dans les questions présentées ci-dessus);

  • autres documents pertinents :

    • documentation du comité de la haute direction (ordres du jour, procès-verbaux, exposés et rapports examinés, comptes rendus des décisions);

    • documentation liée aux réunions du comité des RH;

    • évaluations du processus de planification des RH de l’organisation ou audits internes pertinents à cet égard.

Demander et revoir la documentation.

Rencontrer en entretien les responsables de la planification des RH et de l’analyse de l’effectif.

Suivre le cheminement des principaux systèmes d’information des RH (électroniques ou sur papier) afin de recenser les informations consignées, leur qualité, leur utilisation et les rapports produits, si cela n’a pas déjà été fait à l’étape de la planification.

Déterminer si l’organisation recueille et analyse des données sur son effectif actuel et sur son environnement interne et externe et, dans l’affirmative, si elle se sert de ces données pour repérer les écarts actuels et futurs en matière d’effectif.

Consigner les observations et répondre à la question d’audit.

Q4 – Que fait l’organisation pour déterminer ses besoins en effectif actuels (pour l’année) et futurs (pour les deux à trois prochaines années)?

Principales questions :

  • De quelles informations l’organisation se sert‑elle pour déterminer ses besoins en effectif actuels (pour l’année) et futurs (pour les deux à trois prochaines années)? Par exemple, l’organisation se sert-elle des résultats de la planification des activités et des analyses de l’effectif (voir Q2 et Q3 ci-dessus) pour déterminer le nombre de postes requis et les compétences recherchées au fil du temps? Dans la négative, de quelles informations se sert-elle pour recenser les écarts en matière d’effectif?

  • L’organisation détermine-t-elle l’ordre de priorité des risques à atténuer à court terme et à long terme?

  • Une fois qu’ils ont été déterminés et que leur ordre de priorité a été établi, les besoins en effectif actuels et futurs sont-ils consignés dans le plan stratégique des RH?

Documents clés :

  • plans stratégiques des RH des deux derniers exercices;

  • plans stratégiques des activités des deux derniers exercices;

  • documentation décrivant les moyens et méthodes de planification des activités et des RH;

  • analyses utilisées pour déterminer les besoins en effectif actuels et futurs et en établir l’ordre de priorité;

  • autres documents pertinents :

    • documentation du comité de la haute direction (ordres du jour, procès-verbaux, exposés et rapports examinés, comptes rendus des décisions)

    • documentation liée aux réunions du comité des RH

    • évaluations du processus de planification des RH de l’organisation ou audits internes pertinents à cet égard.

Demander et revoir la documentation.

Rencontrer en entretien les responsables de la planification stratégique des RH, de la planification des activités et de la planification des RH, p. ex. les cadres supérieurs et hiérarchiques, les responsables des RH.

Déterminer si l’organisation identifie les écarts actuels et futurs en matière d’effectif en fonction des informations recueillies et analysées à la Q2 et la Q3, si elle en établit l’ordre de priorité et si elle les consigne de façon qualitative dans son plan des RH. Si l’organisation ne se sert pas de ces informations pour recenser les écarts en matière d’effectif, déterminer ce qu’elle fait pour recenser ces écarts.

Consigner les observations et répondre à la question d’audit.

Q5 – L’organisation établit-elle des stratégies et des plans pour s’assurer qu’elle dispose des bonnes personnes au bon endroit au bon moment?

Principales questions :

  • Une fois les priorités définies, comment l’organisation élabore-t-elle les stratégies et les plans requis pour répondre aux besoins en effectif qui ont été recensés (p. ex. recrutement et dotation, formation et perfectionnement, mobilité et réaffectation et planification de la relève)?

  • Les stratégies sont-elles revues et approuvées par la haute direction?

  • Les plans comprennent-ils des responsabilités, des échéanciers, des activités et des produits livrables?

Documents clés :

  • plans stratégiques des RH des deux derniers exercices;

  • plans stratégiques des activités des deux derniers exercices;

  • documentation décrivant les moyens et méthodes de planification des activités et des RH;

  • documentation liée à la stratégie ou aux stratégies en place pour combler les besoins en effectif, y compris les plans de travail;

  • autres documents pertinents :

    • documentation du comité de la haute direction (ordres du jour, procès-verbaux, exposés et rapports examinés, comptes rendus des décisions);
    • documentation liée aux réunions du comité des RH;
    • évaluations du processus de planification des RH de l’organisation ou audits internes pertinents à cet égard.

Demander et revoir la documentation.

Rencontrer en entretien les responsables de la planification stratégique, de la planification des activités et de la planification des RH, p. ex. les cadres supérieurs et hiérarchiques, les responsables des RH.

Déterminer si les stratégies cadrent avec les priorités en RH définies et si elles permettront de combler les écarts en matière d’effectif qui ont été recensés.

Consigner les observations et répondre à la question d’audit.

Q6 – L’organisation surveille-t-elle si elle dispose des bonnes personnes au bon endroit au bon moment, et prend-elle les mesures correctives qui s’imposent?

Principales questions :

  • L’organisation a-t-elle des moyens et méthodes pour surveiller les activités de planification stratégique des RH et les résultats à cet égard?

  • L’organisation revoit-elle (au moins une fois par année) les besoins qui ont ou qui n’ont pas été satisfaits?

  • Les stratégies sont-elles mises en œuvre comme prévu?

  • Des ajustements sont-ils apportés aux stratégies s’il y a lieu?

  • Les résultats sont-ils communiqués régulièrement à la haute direction?

Documents clés :

  • documentation décrivant les moyens et méthodes en place pour surveiller la planification stratégique des RH;

  • analyses ou documentation connexe qui montrent les résultats des stratégies utilisées pour s’assurer que les bonnes personnes ayant les compétences recherchées sont au bon endroit au bon moment;

  • rapports à la haute direction sur les résultats de la planification stratégique des RH.

Demander et revoir la documentation.

Rencontrer en entretien les responsables de la planification des RH et les membres de la haute direction.

Déterminer si l’organisation surveille ses activités de planification stratégique des RH et les résultats à cet égard, si elle fait les ajustements nécessaires et si elle communique régulièrement les résultats à la haute direction.

Consigner les observations et répondre à la question d’audit.

1 Guide de la planification intégrée du Secrétariat du Conseil du Trésor, 2007 : https://www.tbs-sct.gc.ca/gui/plannpr-fra.asp

2 Loi sur la gestion des finances publiques : http://laws-lois.justice.gc.ca/fra/lois/f-11/; Loi sur l’emploi dans la fonction publique : http://laws-lois.justice.gc.ca/fra/lois/p-33.01/

3 Guide de la planification intégrée du Secrétariat du Conseil du Trésor, 2007 : https://www.tbs-sct.gc.ca/gui/plannpr-fra.asp

4 Guide du sous-ministre, 2003 : https://www.canada.ca/fr/conseil-prive/services/publications/guide-sous-ministre.html

5 Vingt-quatrième rapport au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, 2017 : https://www.canada.ca/fr/conseil-prive/organisation/greffier/publications/2017-rapport-annuel-page-accueil/rapport.html