Guide pour les audits de performance et les examens spéciaux sur le recrutement et le maintien en poste (novembre 2018)

Table des matières
Introduction
Objectif du guide
Champ d’application et public cible
Responsabilités de l’auditeur
Contexte
Termes et concepts à retenir
Dispositions législatives et exigences connexes
Directives d’audit
Importance du recrutement et du maintien en poste
Identification et évaluation des risques pour la sélection des audits ou la délimitation de l’étendue de l’audit
Approche d’audit recommandée

Introduction

Objectif du guide

Ce guide a comme objectif d’aider les équipes d’audit ayant identifié un risque lié au recrutement et au maintien en poste, à savoir que l’entité auditée n’arrive pas à attirer ni à maintenir en poste les personnes ayant les compétences et les connaissances requises pour satisfaire à ses objectifs opérationnels. En raison de ce risque, l’équipe d’audit envisage ou prévoit d’effectuer des travaux d’audit dans ce domaine.

Le guide fournit aux équipes d’audit :

  • une compréhension du recrutement et du maintien en poste, y compris les dispositions législatives et les exigences connexes;

  • des directives pour déterminer si le recrutement et le maintien en poste constituent un secteur de risque qui doit être examiné;

  • une approche recommandée pour auditer le recrutement et le maintien en poste. Même si cette approche est exhaustive, les équipes d’audit peuvent l’adapter au contexte de l’audit, en consultation avec le spécialiste interne de la gestion des ressources humaines.

Champ d’application et public cible

Le présent guide s’applique aux audits de performance et aux examens spéciaux. Il s’adresse aux responsables de mission et à leurs équipes d’audit.

Responsabilités de l’auditeur

Selon la section 3081 du Manuel pour les missions d’appréciation directe, les équipes d’audit doivent tenir des consultations avec des spécialistes internes afin de traiter les questions exigeant des connaissances et une expérience particulières.

Contexte

Termes et concepts à retenir

Recrutement : Processus général par lequel une organisation attire, sélectionne et nomme des candidats qualifiés pour des postes donnés. Les candidats qualifiés peuvent être retenus dans le cadre de diverses approches, notamment des méthodes de recrutement internes et externes, des échanges avec d’autres organisations, tels que des détachements, ou d’autres moyens, comme des contrats indépendants et des agences de placement.

Maintien en poste : Capacité d’une organisation à garder les employés dont elle a besoin pour atteindre ses objectifs opérationnels. Les stratégies de maintien en poste peuvent comprendre (sans toutefois s’y limiter) le recrutement des bons candidats pour un poste, l’offre d’une rémunération concurrentielle, la promotion des possibilités d’avancement professionnel ainsi que la promotion du mieux‑être, de la reconnaissance et de l’équilibre travail-vie personnelle.

Dispositions législatives et exigences connexes

Les fondements législatifs du recrutement dans la fonction publique sont la Loi sur l’emploi dans la fonction publique et la Politique de nomination de la Commission de la fonction publique,qui délèguent aux administrateurs généraux la responsabilité de nommer ou de faire nommer à la fonction publique des personnes appartenant ou non à celle-ci1.

En outre, selon les Valeurs de la Commission de la fonction publique énoncées dans la Loi sur l’emploi dans la fonction publique, les nominations à la fonction publique et au sein de celle-ci doivent être fondées sur le mérite, l’impartialité politique, l’équité, la transparence, l’accessibilité et la représentativité de la population canadienne2.

Un certain nombre d’organismes surveillent le respect des lois et des politiques en matière de recrutement (dotation), notamment la Commission de la fonction publique du Canada, le Conseil du Trésor, la Commission des relations de travail et de l’emploi dans la fonction publique et le Commissariat aux langues officielles. Par conséquent, les audits du BVG visent plutôt l’efficacité des moyens et des méthodes de recrutement et de maintien en poste et leur incidence sur la capacité de l’entité auditée à s’acquitter de son mandat.

La composante « Gestion des personnes » du Cadre de responsabilisation de gestion du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada comporte des normes de service sur la durée des processus de dotation. Elle mesure aussi le recours aux bassins de dotation collective pour évaluer l’efficience et l’efficacité des méthodes de dotation. Les données recueillies sur ces méthodes font l’objet de rapports annuels par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Les données mesurées comprennent ce qui suit3.

  • le nombre de jours nécessaires pour doter un poste vacant d’AS-01 pour une durée indéterminée en utilisant un processus d’embauche interne;
  • le nombre de jours nécessaires pour doter un poste vacant d’EX-01 pour une durée indéterminée en utilisant un processus d’embauche interne;
  • ple pourcentage de nominations effectuées à partir des bassins existants.

Le recrutement et le maintien en poste sont également une priorité permanente du greffier du Conseil privé. Dans le 24e rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, l’une des trois priorités du greffier était de recruter, de maintenir et de perfectionner les meilleurs talents. Le greffier a indiqué que la fonction publique devait composer avec un changement démographique important, alors que les baby-boomers commencent à prendre leur retraite en grand nombre (9 000 fonctionnaires ont pris leur retraite en 2016), et que veiller à recruter, à former et à aider les bonnes personnes était désormais « le défi le plus urgent ». Pour que l’organisation puisse relever ce défi, elle devra mettre en œuvre des moyens et des méthodes de recrutement et de maintien en poste efficaces.

Directives d’audit

Importance du recrutement et du maintien en poste

Il est important pour l’organisation d’avoir des moyens et des méthodes de recrutement et de maintien en poste efficaces pour pouvoir attirer et garder les personnes ayant les compétences et les connaissances dont elle a besoin pour satisfaire à ses objectifs opérationnels. Si ces moyens et méthodes sont inefficaces, des postes clés peuvent rester vacants pendant des périodes prolongées, ce qui peut :

  • nuire à la capacité d’une organisation de mener à bien son travail et d’atteindre ses objectifs;

  • faire en sorte que le travail attribué aux postes vacants ne soit pas exécuté;

  • amener les organisations à trop se fier sur d’autres employés (qui pourraient ou non être qualifiés) ou sur des ressources temporaires et plus coûteuses (p. ex. heures supplémentaires et entrepreneurs) pour effectuer le travail, ce qui peut entraîner :

    • une augmentation des coûts d’exécution du travail;
    • une baisse de la productivité et du moral des employés.

Ensemble, ces conséquences nuisent à la prestation rentable et efficace des services publics et peuvent faire obstacle à l’atteinte de résultats pour la population canadienne.

Identification et évaluation des risques pour la sélection des audits ou la délimitation de l’étendue de l’audit

Afin de déterminer si le recrutement et le maintien en poste présentent un risque qui doit être pris en considération dans le cadre de l’audit, les équipes d’audit doivent poser les questions suivantes :

  • L’organisation a-t-elle une politique, des procédures ou des lignes directrices en matière de recrutement?

  • L’organisation a-t-elle établi et mis en œuvre des plans et des stratégies de recrutement et de maintien en poste pour répondre à ses besoins?

  • La haute direction revoit-elle périodiquement les plans et stratégies de recrutement et de maintien en poste pour s’assurer qu’ils produisent les résultats voulus, et y apporte-t-elle les ajustements nécessaires?

  • Y a-t-il au sein de l’organisation un nombre élevé de postes clés à pourvoir ou un roulement important pour ces postes?

  • L’organisation a-t-elle de la difficulté à attirer des candidats qualifiés pour ses postes?

  • L’organisation compte-t-elle sur des employés occasionnels ou nommés pour une durée déterminée ou encore sur des employés contractuels pour pourvoir des postes permanents qui sont vacants?

  • Les résultats des sondages auprès des employés ou des entrevues de départ révèlent-ils des problèmes quant à la charge de travail ou aux heures supplémentaires attribuables à un manque de ressources?

  • L’organisation doit-elle traiter un nombre important de plaintes en matière de dotation?

Les équipes d’audit doivent demander et revoir la documentation pertinente, notamment ce qui suit :

  • la politique, les procédures et les lignes directrices en matière de recrutement;

  • les stratégies et les plans de recrutement et de maintien en poste;

  • les statistiques sur l’effectif et les indicateurs de rendement (p. ex. taux de postes vacants, de roulement et de maintien en poste par poste et par niveau, nombre de candidatures reçues pour les postes annoncés, durée du processus de dotation, taux de réussite de la période de stage);

  • les résultats du dernier sondage auprès des employés;

  • un résumé des entrevues de départ;

  • le profil de risque de l’organisation et les évaluations des risques;

  • les rapports à la haute direction sur le recrutement et le maintien en poste.

Approche d’audit recommandée

Les tableaux ci-après présentent le critère d’audit et les sources; les questions d’audit; les principales questions à poser et les documents clés à obtenir lors d’un entretien; ainsi que les étapes d’audit et les techniques recommandées pour réaliser les travaux d’examen sur le recrutement et le maintien en poste.

Critère d’audit et sources

Critère d’audit : L’organisation recrute et maintient en poste les personnes qui ont les compétences et les connaissances dont elle a besoin pour atteindre ses objectifs opérationnels.

Sources:

REMARQUE : Se reporter aussi aux politiques, lignes directrices ou procédures de l’organisation en matière de recrutement et de maintien en poste comme sources de critères.

Loi sur l’emploi dans la fonction publique, dernière modification : 2017 (http://laws-lois.justice.gc.ca/fra/lois/p-33.01/)

« PARTIE 1 – Commission de la fonction publique, administrateurs généraux et employeurs »

[…]

« Missions et attributions de la Commission

Mission

11 La Commission a pour mission :

a) de nommer ou faire nommer à la fonction publique, conformément à la présente loi, des personnes appartenant ou non à celle-ci. »

Délégation de pouvoirs aux administrateurs généraux

Délégation à un administrateur général

15 (1) La Commission peut, selon les modalités et aux conditions qu’elle fixe, autoriser l’administrateur général à exercer à l’égard de l’administration dont il est responsable toutes attributions que lui confère la présente loi, sauf en ce qui concerne les attributions prévues aux articles 17, 20 et 22, les pouvoirs d’enquête prévus aux articles 66 à 69 et les attributions prévues à la partie 7.

Règlements et lignes directrices de l’employeur

Règlements du Conseil du Trésor

26 (1) Le Conseil du Trésor peut, par règlement, pour les administrations figurant aux annexes 1 ou IV de la Loi sur la gestion des finances publiques :

a) régir les mutations;
b) définir promotion pour l’application du paragraphe 51(5);
c) fixer la période de stage visée au paragraphe 61(1) et le délai de préavis visé au paragraphe 62(1);

Lignes directrices des organismes distincts

(2) Un organisme distinct dans lequel les nominations relèvent exclusivement de la Commission peut établir ses propres lignes directrices dans les domaines visés au paragraphe (1).

Cadre de politique pour la gestion des personnes, 2010 (https://www.tbs-sct.gc.ca/pol/doc-fra.aspx?id=19134)

« Le présent cadre énonce une approche de gestion des personnes qui s’appuie sur les changements apportés dans le passé et facilite la gestion des personnes par les organisations, d’une manière qui permet d’obtenir les meilleurs objectifs opérationnels. L’approche qui permet aux organisations de gérer les personnes de manière à atteindre leurs objectifs opérationnels par les meilleurs moyens possibles. L’approche s’appuie sur les pouvoirs prévus par la loi, des principes communs, de saines pratiques de gestion des risques et une collaboration accrue entre les parties. C’est grâce à l’application de cette approche que nous mettrons en place une fonction publique qui :

  1. attire, recrute et maintient en poste des personnes talentueuses, et maximise le potentiel de son effectif à répondre aux objectifs organisationnels d’aujourd’hui et de demain;

  2. offre un milieu de travail au sein duquel les employés accomplissent un travail pertinent dans un milieu équitable, favorable et respectueux de l’éthique;

  3. favorise un leadership qui établit une orientation claire, favorise la participation des employés, affiche les valeurs et l’éthique de la fonction publique et en fait la promotion;

  4. investit dans une infrastructure de personnes et de systèmes qui permet d’offrir des services de gestion des personnes de grande qualité. »

Ultimate HR Manual, 2015

Stratégies de maintien en poste – section 2500 – Aperçu

Les stratégies de maintien en poste sont généralement un élément essentiel du plan stratégique global des ressources humaines. Dans bien des organisations, la gestion des talents, c’est-à‑dire la capacité d’attirer, de recruter, de maintenir en poste et de perfectionner ses employés, est une stratégie clé en matière de ressources humaines. Les organisations qui misent sur la gestion des talents sont mieux à même de maintenir et d’améliorer leur capital intellectuel, ce qui contribue à leur succès.
Question d’audit Principales questions à poser et documents clés à demander lors de l’entretien Étapes et techniques d’audit

Q1 – L’organisation a‑t‑elle une politique, des directives, des procédures ou des lignes directrices en matière de recrutement?

Principales questions :

  • La politique, les directives, les lignes directrices ou les procédures décrivent‑elles les étapes du processus de recrutement?

  • Les rôles et les responsabilités en matière de recrutement sont-ils clairement définis et communiqués à ceux qui en sont responsables? Si oui, de quelle manière?

Documents clés :

  • politique, directives, lignes directrices ou procédures en matière de recrutement (ou en matière d’embauche ou de dotation);

  • communications envoyées aux employés concernant les rôles et les responsabilités en matière de recrutement;

  • instrument de délégation des pouvoirs en matière de RH.

Demander et revoir la documentation.

Rencontrer en entretien :

  • les responsables du recrutement : p. ex. le vice‑président des RH, le directeur/gestionnaire responsable du recrutement et de la dotation, le conseiller en recrutement et en dotation;

  • les cadres supérieurs/hiérarchiques, les superviseurs.

Déterminer si l’organisation a une politique, des directives, des procédures ou des lignes directrices en matière de recrutement et si les rôles et les responsabilités à cet égard sont clairement définis.

Consigner les observations et répondre à la question d’audit.

Q2 – L’organisation a‑t‑elle établi et mis en œuvre des plans et des stratégies de recrutement et de maintien en poste?

Principales questions :

  • L’organisation a‑t‑elle une stratégie de recrutement? Le cas échéant, quelles informations ont servi à l’élaboration de cette stratégie (p. ex. données sur la planification des RH et des activités concernant les besoins en main‑d’œuvre)?

  • La stratégie de recrutement précise‑t-elle :

    • les différentes connaissances et compétences requises (y compris les considérations relatives à l’équité en matière d’emploi)?

    • les analyses concernant la disponibilité des talents pour les postes visés?

    • les méthodes qui sont essentielles à la réussite du processus de recrutement (p. ex. processus rapide, secteurs où il faut recruter des talents)?

    • les secteurs qui serviront à recruter les talents recherchés (p. ex. interne [promotion, mutation], externe [Internet, médias sociaux, salons de l’emploi, programmes de recrutement collégial ou universitaire, associations])?

    • les zones de sélection (échelle locale, nationale, internationale)?

    • les critères de sélection?

    • le budget?

    • la façon dont la stratégie sera suivie et évaluée?

  • L’organisation a‑t‑elle un plan pour mettre en œuvre la stratégie de recrutement et, le cas échéant, ce plan précise-t-il :

    • les postes à pourvoir (le nombre et le type)?

    • les jalons importants et l’échéancier?

    • les rôles et responsabilités?

    • la façon dont le plan sera suivi et évalué?

  • L’organisation a-t-elle une stratégie de maintien en poste et, le cas échéant, cette stratégie précise-t-elle :

    • les méthodes utilisées par l’organisation pour retenir ses employés (p. ex. rémunération, reconnaissance, perfectionnement professionnel, programmes de mieux-être)?
    • la façon dont la stratégie sera suivie et évaluée?

  • L’organisation a-t-elle un plan pour mettre en œuvre la stratégie de maintien en poste et, le cas échéant, ce plan précise-t-il :

    • les rôles et les responsabilités?
    • les principaux jalons et l’échéancier?
    • la façon dont le plan sera suivi et évalué?

  • Les besoins en recrutement sont-ils recensés lors de l’exercice de planification stratégique des RH de l’organisation? Dans la négative, comment ces besoins sont-ils recensés?

Documents clés :

  • stratégies et plans de recrutement et de maintien en poste les plus récents et documentation connexe;

  • plan stratégique des RH le plus récent;

  • plan d’équité en matière d’emploi le plus récent;

  • autres documents pertinents :

    • documentation du comité de la haute direction (ordres du jour, procès-verbaux, exposés et rapports examinés, comptes rendus des décisions),
    • documentation liée aux réunions du comité des RH,
    • rapports annuels sur la dotation (Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation),
    • évaluations ou audits internes pertinents du recrutement et du maintien en poste.

Demander et revoir la documentation.

Rencontrer en entretien :

  • les responsables du recrutement : p. ex. le vice‑président des RH, le directeur/gestionnaire responsable du recrutement et de la dotation, le conseiller en recrutement et en dotation;
  • les cadres supérieurs/hiérarchiques, les superviseurs.

Déterminer si l’organisation a établi et mis en œuvre des stratégies et des plans de recrutement et de maintien en poste et si ceux-ci comprennent les composantes présentées à la section « Principales questions à poser et documents clés à demander lors de l’entretien ». Déterminer aussi si les besoins en recrutement ont été recensés lors de l’exercice de planification stratégique des RH de l’organisation (et s’ils cadrent avec cet exercice).

Consigner les observations et répondre à la question d’audit.

Q3 – L’organisation surveille-t-elle et évalue-t-elle ses plans et ses stratégies de recrutement et de maintien en poste pour s’assurer qu’ils produisent les résultats voulus, et apporte‑t-elle les ajustements nécessaires?

Principales questions :

  • L’organisation a-t-elle mis en œuvre des moyens et méthodes pour surveiller les activités de recrutement et de maintien en poste et les résultats obtenus?

  • Quels systèmes d’information (électroniques ou sur papier) existent pour documenter les activités de recrutement et de maintien en poste et les résultats obtenus?

  • L’organisation assure-t-elle un suivi des statistiques sur l’effectif et des indicateurs de rendement clés, comme les taux de postes vacants, de roulement et de maintien en poste; le nombre de candidatures obtenues pour les postes annoncés; la durée du processus de dotation; le taux de réussite des stages; les sondages auprès des employés et les entrevues de départ?

  • L’organisation a-t-elle des moyens et des méthodes pour évaluer la qualité des données afin d’assurer l’intégrité des données en RH, y compris des données sur le recrutement et le maintien en poste?

  • Les stratégies de recrutement et de maintien en poste sont-elles examinées (au moins une fois par année) pour déterminer si les résultats escomptés sont obtenus?

  • Des ajustements sont-ils apportés aux stratégies et aux plans, s’il y a lieu?

  • Les résultats sont-ils communiqués régulièrement à la haute direction?

Documents clés :

  • documents décrivant les moyens et méthodes en place pour surveiller le recrutement et le maintien en poste;

  • documentation sur les systèmes d’information des RH (p. ex. manuels et guides de l’utilisateur, rapports sur la qualité des données) dans lesquels des données sur le recrutement et le maintien en poste sont recueillies et conservées;

  • analyses ou documentation connexe qui démontrent les résultats des stratégies et des plans de recrutement et de maintien en poste;

  • statistiques sur l’effectif et indicateurs de rendement clés, comme les taux de postes vacants, de roulement et de maintien en poste; le nombre de candidatures obtenues pour les postes annoncés; la durée du processus de dotation; le taux de réussite des périodes de stage; les sondages auprès des employés et les entrevues de départ des deux derniers exercices;

  • rapports à la haute direction sur les résultats des stratégies et des plans de recrutement et de maintien en poste

  • autres documents pertinents :

    • documentation du comité de la haute direction (ordres du jour, procès-verbaux, exposés et rapports examinés, comptes rendus des décisions),

    • documentation liée aux réunions du comité des RH,

    • rapports annuels sur la dotation (Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation),

    • évaluations ou audits internes pertinents du recrutement et du maintien en poste.

Demander et revoir la documentation.

Rencontrer en entretien :

  • les responsables du recrutement : p. ex. le vice‑président des RH, le directeur/gestionnaire responsable du recrutement et de la dotation, le conseiller en recrutement et en dotation;
  • les cadres supérieurs/hiérarchiques, les superviseurs.

Suivre le cheminement des principaux systèmes d’information des RH (électroniques ou sur papier) utilisés pour recueillir et tenir à jour les données sur le recrutement et le maintien en poste (incluant les données sur l’effectif) afin de recenser les informations consignées, leur qualité, leur utilisation et les rapports produits, si cela n’a pas déjà été fait à l’étape de la planification.

Analyser les statistiques sur l’effectif et les indicateurs de rendement comme les taux de postes vacants, de roulement et de maintien en poste, le nombre de candidatures obtenues pour les postes annoncés; la durée du processus de dotation, le taux de réussite des périodes de stage; les sondages auprès des employés et les entrevues de départ; et autres statistiques et indicateurs dont se sert l’organisation pour évaluer ses efforts de recrutement et de maintien en poste, et déterminer si ceux-ci révèlent des problèmes liés au recrutement et au maintien en poste.

Déterminer si l’organisation surveille et évalue ses plans et stratégies de recrutement et de maintien en poste, si elle apporte les ajustements nécessaires et si elle communique régulièrement les résultats à la haute direction.

Consigner les observations et répondre à la question d’audit.

1Loi sur l’emploi dans la fonction publique, alinéa 11a) et paragraphe 15(1) : http://laws-lois.justice.gc.ca/fra/lois/p-33.01/

2Valeurs énoncées dans la Loi sur l’emploi dans la fonction publique : https://www.canada.ca/content/dam/canada/public-service-commission/migration/centres/val-psea-lefp-fra.pdf

3Cadre de responsabilisation de gestion du Secrétariat du Conseil du Trésor : https://www.canada.ca/fr/secretariat-conseil-tresor/services/cadre-responsabilisation-gestion.html